中新网长沙12月21日电 (记者 白祖偕 刘双双)三一重工出人意料地宣布“迁址”北京，让同处一城的中国两个工程机械行业巨头三一重工、中联重科之间的“纷争”曝光于众且久不平息。一边是三一不断通过媒体曝料对方的恶性竞争以及所遭遇的恶劣生态环境；一边是中联的沉默与久久不见的正面回应。

　　中联重科缘何不作回应，为何选择沉默？这家带着“国有”光环的企业到底是如何一步步发展起来的？在行业低迷的背景下，中联如何实现“逆势”增长？带着这些疑问，记者走进了中联重科。

　　“静气”而为的中联

　　12月17日，记者刚走进中联厂区，就看到一份中联自办的企业内刊。这份当天出版的内刊的头版头条位置刊发的是一份题为《守正，凝聚发展正能量》的告全体员工书。从行文来看，该文虽针对的是近期三一搬迁对中联引发的舆论困境，但全文没有出现“竞争对手”这类有明确指向的称谓。文中号召中联员工：年关将近，新年将至，当前我们最重要的工作是不受外部干扰，聚精会神地冲刺年度经营目标，以“任他风吹雨打，胜似闲庭信步”的气度和信心，凝聚发展的正能量，用持续发展的事实击破一切谎言，用经得起历史检验的负责行为赢得更多的信任和尊敬。该文还说，公司对某些事情保持缄默是不想把精力耗费在无谓的“口水战”之中。

　　记者从一位不愿透露姓名的员工处了解到，从上周五起，中联重科在其各大生产园区巡回举行了多场“正本清源”大会，向员工解释《三一恨别长沙 梁稳根的内心独白》一文中所列若干事件的真相。12月14日，总部举行高中层管理团队、管理技术骨干悉数参加的大会，解释相关事件真相。在每场大会上，主讲者特别强调的是要保持中联的静气，努力做好自己的本职工作，不要被外界的传言干扰。

　　“公司领导在宣讲会上说，中联重科希望通过法律途径来正本清源，如果有人认为中联重科有任何违规的事情，完全可以通过法律途径提起诉讼。”一名员工说，“领导的话给了我们最大的底气和最好的定心丸。我们现在只专注于生产。”

　　但是，面对喧嚣的外部环境，中联重科真的能守住“静气”，专心生产吗？一名高层管理人员对记者说，中联重科11月份至今的生产经营一切正常，11月营收环比还大幅增长，全年保持收入、利润双增长已无任何悬念。该高管说，不论是员工、股东还是社会公众，大家都希望中联拥有更好的发展。作为一个负责任的企业，努力维护湖南经济发展的大局一直是中联重科坚守的原则和立场，情况越复杂，越要保持理智，越要依靠法律解决问题。

　　事实上，投资者对中联的“静气”也给予了高度认可，这在股市上可以得到印证。12月17日中联重科收盘于8.94元，较《独白》一文出炉的11月29日收盘价，上涨幅度近13%；期间中联重科市值一度高居中国工程机械上市公司榜首。

　　“熟悉我们的同行都明白，低调务实发展是中联重科一贯的风格。二十年来，我们始终用产品和业绩说话，用不断超越的技术创新履行社会责任。”该高管表示，这是中联极少通过媒体宣传自己的原因。

　　“蝶变”而来的中联

　　2012年，中联重科刚好走过20年历程。审视其发展足迹，人们可以发现，上述高管说的中联从来是“低调务实发展”所言不虚。

　　9月28日，中联重科成立20周年庆祝大会现场，诞生了二项世界吉尼斯纪录，即全球最长的101米碳纤维臂架泵车和全球工作幅度最长的塔式起重机(110米)。

　　这是中联打造行业标杆的一个缩影。记者了解到，在最近于上海举办的亚洲地区工程机械顶级展会——上海宝马展上，中联重科参展的主导产品中，每个系列几乎都有代表全球行业最高水准的“世界之最”产品。而这些，外界知之甚少。 外界知之更少的是这家世界级企业的创业发展史。

　　20年前，中联重科的前身——建设部长沙建设机械研究院，正处在计划经济与市场经济的夹缝中，步履维艰地维持生存。“必须改变这种全部依靠国家计划、纯粹依靠出卖图纸为生的状况！”1992年，刚刚就任研究院副院长的詹纯新提出创办公司，以便让研究院的研究成果快速得到转化。这一提议立即得到院领导的认同。不久，詹纯新就带领他的7名同事，借款50万元创立了院办企业中联重科。

　　创业之初，中联并未直接生产产品，而是采取外协、外购的方式组织零部件，最后在200多平方米的小作坊里完成组装。

　　市场很快就给詹纯新和他的战友以丰厚的回报。1993年，中联开发的混凝土输送泵一下子就卖出10台，获得纯利润200多万元。由于实现了科研与市场的无缝对接，为成果转化搭建了一座产业的桥梁，研究院多年积累的科研优势和人才优势迅速得以释放。财富因此亦像滚雪球一样越来越大：1994年中联实现利润1300万；1995年，利润过3000万；1996年，利润过5000万。

　　从1994开始，中联重科逐步将研究院的相关研究所整合划归公司管理，使这些研究所成为公司下属各相应子公司的科研开发中心。然而，最初设想的中联重科完全市场化运作、研究院按照事业单位运行的“一院两制”模式逐渐凸显弊端，老习气在新生的中联重科蔓延开来。

　　1997年，党的十五大报告要“使企业成为科研开发和投入的主体”的宣示深深刺激了刚当上建机院院长不久的詹纯新，也更加坚定了他做强做大中联重科的决心。自此，公司内部实施改制计划，在坚持国有控股基础上，全体职工出资入股。到1999年，中联重科全面完成对中联公司的产权结构改革，将其改制为股份制科技型企业，并相继在A股市场和香港H股市场上市融资。

　　进入资本市场的中联重科，发展更是如虎添翼。从2003年开始，中联先后并购了9家企业。用詹纯新的话说，就是既做好了“加法”——融合新并购企业，扩大企业规模，完善业务结构；也做好了“乘法”——通过机制、文化、管理的输入，实现被并购企业效益的成倍增长。2003年收购的浦沅集团，如今是中联重科旗下第二大事业部，2011年它创造的收入和净利润分别是2003年的10倍和193倍。

　　2006年，中联重科成功引入了联想控股旗下的弘毅投资作为战略投资者，使股权实现了多元化；曾经的大股东建设机械研究院，也被中联收入囊中并实现了整体上市，彻底告别旧体制。中联重科由此成为一家没有母公司的公众公司。目前，中联重科股权结构为：湖南省国资委持16.19%，弘毅投资持6.91%股份，管理层和骨干员工持7.22%股份，其余部分为中小股东持有。

　　体制的变迁，拓宽了中联重科的国际化视野，加速了中联重科国际化步伐。詹纯新曾铿锵有力地告诉他的员工：中联不应在中国争地位，中联要在国际舞台上为中国争地位！

　　2008年，中联重科成功并购全球第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司，在现代工业发祥地的欧洲建立了自己的桥头堡，实现了跨国运营。

　　2012年7月，国际标准化组织起重机技术委员会(简称“ISO/TC96)秘书处落户中联重科，这是中国装备制造行业的第一个ISO秘书处。将这一成立于1961年的国际标准化组织秘书处从工业革命发源地英国迁往中国，无疑彰显了中联重科在全球工程机械行业上的主导地位。

　　从科研院所走出，到股份制改造、重组并购、全球化经营，中联重科的每一步都与中国经济改革的大势节拍一致，从而使中联在短短20年发生了美丽“蝶变”：改革之前，研究院每天收入1万元，现在的中联每天收入近3亿元。现在的中联让1992年时长沙建机院拥有的国有资产增加了近800倍。从成立时起，中联重科的年均复合增长率超过60%，是行业增速的2.5倍。

　　“正”“奇”同在的中联

　　中联如果仅靠“静气”求发展肯定是不够的。那么，她的成功还得益于哪些方面？

　　詹纯新认为，中联重科的成功乃是文化与战略把握得当使然。文化是企业长寿的基因，战略决定着企业发展的方向。只有牢牢把脉住文化和战略的“基因”，企业才能做好、做大、做强。

　　在中联重科，“至诚无息 博厚悠远”被确定为企业文化的核心理念。取意于《中庸》的这八个字，读起来略显深奥，但在中联内部随处可见。詹纯新说，这其中最重要的即一个“诚”字。

　　中联重科的老员工都知道创业初期一个关于停产的故事。1993年，中联第一批共十台混凝土泵售出后不久，客户就不断反映出现质量问题。詹纯新得知后，毅然决定全面停产，拒绝了所有后续订单，全部员工都走访客户，了解具体的质量问题并寻找产生的原因。之后汇总这些信息，设计新的产品。半年后，第二代新品下线。詹纯新宣布：将第一批产品全部召回，全免费更换第二代新产品！詹纯新的决定让企业损失了近千万元，但为中联赢得了诚信，赢得了市场的认可。

　　这种诚信文化此后深入员工骨髓，一直伴随中联的成长。中联重科副总裁孙昌军告诉记者，中联的“诚”不仅仅体现在面对客户，更重要的是从创业到现在的每一步，都是严格依法依规办事，敢于接受社会和公众的监督。

　　针对外界关于中联国有资产流失和管理层曲线MBO(管理者收购)等质疑声，孙昌军说，中联在走每一步时都坚定执行国家的政策，经过各级监管部门的层层审批。他进一步强调，中联国有相对控股、股权多元化的格局，有利于投资者权益和国有资产的保值增值，有利于整合资源、加快国际化进程。

　　文化或是企业自身长寿之“基因”，但中联的发展也证明，要在激烈的市场竞争中时时领先同样离不开对战略的准确把握。

　　詹纯新经常告诫他的员工，人当有“三畏”：敬畏市场、敬畏法律、敬畏岗位。对市场的敬畏，根源于对市场规律的认知和把握，也深刻地影响着中联重科发展战略的方向、节奏、力度。

　　2009年的工程机械市场，在国家四万亿投资计划的刺激下异常火爆。中联重科意识到，行业产能过剩就在眼前，随之而来的必定是残酷的竞争，手握现金才能赢得主动。为此，中联重科启动了连续的再融资计划。A股的定向增发方案赶在2009年末最后一次发审会获利通过，融资55亿元人民币；H股在2010年12月23日在香港联交所成功发行，融资150亿港元；2012年3月、12月成功发行了共计10亿元的5年期、10年期美元债。充足的现金流让中联重科后来从容应对激烈的市场竞争。

　　2008年，主营土方机械业务的陕西新黄工被中联重科收购时，几乎处于一穷二白的窘境。数年整合之后，原新黄工获得了骄人业绩，中联重科的土方机械也已具备相当的产能。就在土方机械火热发展，多数人都认为应该加大对土方机械的投入去获得更好的效益时，中联却在2011年踩了一脚刹车，悄然收缩阵线，让土方机械业务实行区域聚焦和产品聚焦，把更多的资源投向混凝土机械和建筑起重机械。这一战略性蓄势，既保障了2011年业绩，也为不久后的增长埋下了伏笔。2012年，在行业普遍低迷的情况下，中联重科挖掘机却实现了两倍增长。

　　在中联的发展战略路径中，最为外界关注的还是其2008年并购意大利CIFA的“胆大”之举。当时，拥有80年历史、全球排名第三的混凝土机械巨头意大利CIFA面临破产，不少同行伸出了并购橄榄枝。中联重科最终获得了CIFA并购权，并按照“越是本地化，就越是国际化”的理念管理运作海外公司。

　　这家于全球金融危机前夜加盟的公司，在中联重科的成功整合下，今年前三季度创造的利润几乎是金融危机前2007年全年利润的3倍。

　　如今，中联重科成功收购CIFA，被写入哈佛教材中的成功收购案例，詹纯新也因此获得意大利总统颁发的“莱昂纳多国际奖”，成为首个获得该国际奖项的中国企业家。

　　有了这些成功的海外实践做铺垫，中联重科再没停歇。2011年6月，中联重科与德国JOST起重机有限公司在德国法兰克福签署技术转让协议，买断国际社会公认的塔机高端专家德国JOST平头塔系列产品的全套技术。通过这次整合，使中联重科的塔机技术迅速实现了从中国领先到国际领先的跨越。2012年8月，中联重科首次海外建厂落子印度，与印度Electro-Mech公司合资建立塔式起重机业务基地。

　　“优秀的企业文化可以保证企业走正道，正确的战略可以保证企业不走弯路。”詹纯新说，“好的文化和战略带给企业的正能量是无穷的，抓住这两点，就抓住了企业发展的根本。中联重科不仅要进入全球工程机械前三强，更要做一家受人尊敬的国际化企业。”

　　中联重科的“正”文化、“奇”战略，造就了“有质量”的增长。目前，中联重科的固定资产投资只有60多亿元，是行业同规模企业的1/2至1/3，在装备制造业中成为一家“轻资产”公司。今年前3季度，在行业整体进入下行调整期时，中联重科实现收入、利润双增长：实现营业总收入391.08亿元，同比增长17.77%；归属上市公司股东净利润69.60亿元，同比增长16.75%，是工程机械行业唯一实现双增长的企业。

　　回首发展历程，詹纯新深有感触地说，“虽然在外人看来，我们的每一步都走得很顺，其实每一次决定和转型都十分不易。其中艰辛与困苦实在难对外人道也！但不管是收获成功，还是遭遇挫折，中联始终坚守‘静气’、‘正气’，务实发展，这就是中联文化。”