全球工程机械行业中，一家极具张力，野心与霸气十足的高科技型企业，它有一个响亮的名字：中联重科。

    2010年8月，“全球最大吊”D5200在这里诞生，打破中国工程用重型起重机械长期依赖进口的局面。

　　2011年4月，其参与制造的C120超高性能混凝土实现417米泵送的业界神话；5月，它为自主化中国第三代核电量身定制的施工设备“巨无霸”——全球最大吨位履带起重机ZCC3200NP成功下线；9月，融合CIFA最新欧洲技术，由它自主研发的80米碳纤维臂架泵车刷新吉尼斯世界纪录；

　　2012年6月，承担中国规模最大的餐厨垃圾处理项目。

    然而，就在20年前，中联重科的资产仅50万元，还是借的；7年前，它的销售收入达50亿元；在全球经济背景不景气的大环境下，去年的销售收入突破850亿元。这一切都引发人们对它成功秘诀的好奇与挖掘。

　　其中，有一种变革的力量，不容忽视。那股力量，便是对科技体制改革不断创新的力量，它使得这家孵化于国家级科研院所的“小作坊”，经历20年、3次成功的对接，蜕变为今天的国际化大企业。这对我国应用类科研院所转制改革具有积极的启示作用。

    对接市场：破题科研成果转化之困

　  中联重科的“娘家”长沙建设机械研究院（简称建机院）来头不小,是我国最大的建设机械综合型科研机构。改革开放初期，我国科研院所因科研和生产、市场的脱节，大量科技成果不能及时有效转化。1985年，国家发布《关于科学技术体制改革的决定》，建机院作为科研体制改革试点单位，科研费、事业费用大幅削减。

    为谋生计，500多人的研究院拆分为20多个承包单位，与市场接轨，进行科技成果有偿转让。短时间内，科技人员收入明显提高，工作积极性大为增强，科研开始注重与市场相结合。

　　随着这种“接轨”的推进，负面效应逐步显现：人们对短平快项目趋之若鹜，投入大、周期长的高难课题则无人问津。高新技术成果愈来愈少，科研后劲明显不足。各单位实行技术经济承包，建机院的管理因此畸化为“室主任领导下的院长负责制”，搞“创收”的结果亦导致科研人才的大量流失，院整体实力日趋下降。

　　时任研究院副院长的詹纯新认为，没触动深层体制弊端的改良是行不通的。只有战略性创新才能够带动研究院在体制变革当中走出困境，科技体制改革一定要有载体。必须寻求体制上的创新，使科研、开发、生产和经营以一种市场机制紧密结合在一起。

　　1988年，国务院做出《关于深化科技体制改革若干问题的决定》，鼓励科研机构发展成新型科研生产经营实体、兴办高新技术产业开发区、发展高新技术产业，支持发展不同所有制形式的科技机构。在其鼓舞下，詹纯新迅速筹划起来。

　　1992年，詹纯新带着7名员工和50万元借款，创立了中联重科，实行“一院两制”。依托建机院雄厚的科技实力，公司很快开发出适销对路的第一代产品——混凝土输送泵。1993年，公司创产值400万元，实现利税230万元。当年只有300万元事业和科研经费的研究院，初次尝到了体制改革带来的甜头。

　　1994年年初，这款输送泵由于设计存在的缺陷、故障较多，詹纯新果断决定停产，全部技术人员去做售后服务，同时对产品进行改进。连续几个月亏损后，公司推出了第二代产品。年底结算，尽管停产半年，全年净利润却达1100万元！

　　詹纯新至今颇有感触：只有与市场紧密结合才能真正释放企业活力。同时，做企业不是一锤子买卖，要把研究院真正变成科技型企业，要有长远眼光，要做百年老店。很快，他们调整了院里有关机构，建立了企业自己的科技开发队伍和生产基地。随着公司的壮大，研究院逐步将所属相关研究所（室）成建制地划归公司管理，使其成为中联重科下属各相应子公司的科研开发中心。

　　在这次与市场的对接中，詹纯新还创造性地提出了中联重科著名的“科技产业化与产业科技化”整体思路。所谓“科技产业化”，是指把科技成果转化为生产力，以产生经济效益；“产业科技化”，则是用高新技术提升传统的工业产业，推动行业技术进步，最终达到全行业科技化、集约化发展。

　　到1996年，中联重科完成产值1.2亿元，实现利税4200万元。公司发展了，对科研的投入也加大了。科技人员开始全力投入对高新水平课题的研究。很快，一大批技术先进、适应市场需要的科研成果源源问世。

　　然而，问题永远都比答案多。随着进一步发展，公司出现了一个当时最头疼的问题：建机院是传统科研机构，人事、分配等体制存在许多不适应市场经济形势的弊端。随着其机构和人员越来越多地并入公司，论资排辈、因人设岗、平均主义等几十年累积的体制弊端，使得这个高科技企业面临重陷传统国有企业困境的危机。

　　对接现代企业制度：力斩产权关系结构之乱

　　建立现代企业制度，核心问题在于产权关系结构的改革。要用产权关系将国家、研究院和职工的利益紧密联系在一起。

　　“我们实行科研体制改革，不能少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，同时多了一个传统的国有企业，而应将建机院由一个科研事业单位转制为股权多元化的现代企业。”詹纯新如是说。

　　1999年，科技部、国家经贸委等六部委联合发布《关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的意见》，拉开了科研机构企业化转制的序幕。

　　同年，该院全面完成对公司的产权结构改革，将其改制为由建机院控股的股份制科技型企业——中联重科，改变了投资主体的单一化，为企业治理结构的完善和公司内部科学管理铺平了道路。

　　2000年10月，中联重科在深交所挂牌上市。

　　消除了体制性障碍，科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。中联重科上市后，年平均复合增长率超过60%以上。

　　股份制改造，并没有彻底解决传统国有企业国有股一股独大的状况。如何解决？

　　2005年，詹纯新在中国证监会倡导国有上市公司引入战略投资者、降低国有股权比例、整体上市思路的指引下，大胆创新，一边进行股权分置改革，一边引入弘毅投资等战略投资者参与建机院改制。2007年，建机院整体上市。引入战略投资者后的短短6年，公司营业收入由40多亿元增至848亿元，利税由7.57亿元增至近120亿元。

　　2010年，中联重科H股在香港联交所上市。

　　对接国际：应变工程机械行业市场抢占之难

　　工程机械行业专业化发展、国际化经营的趋势，使得国际工程机械巨头加速抢占中国市场。中联重科如何应对与突围，又如何抢占国际市场的“蛋糕”？

　　着眼于对自身资源的合理配置，着眼于对行业乃至全球资源的整合，中联重科开始稳步实施“裂变与聚变”战略。

　　裂变，从自身开始。为建立适应国际化发展的运行模式，中联重科推行事业部制，根据工程机械产品小批量、多品种的特点，以产品组团，形成相对独立的事业部，以各经营单元的竞相突破来实现公司实力的整体提升。

　　詹纯新从管理总体思路、职能部门管理原则、事业部运行规则三方面出招“50字管理方针”，在此基础上，建立健全基本制度，形成规范的管理秩序，做到权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格、收放自如，避免了传统事业部模式的弊端。

　　裂变的第二种方式，便是国内并购，补齐产业链。2001—2008年，中联重科先后收购了湖南机床厂、浦沅集团等9家企业，实现了并购双方的技术、市场、管理资源的整合和共享。目前，中联重科已形成混凝土机械、起重机械、土方机械三大板块为主，共13大类，66大系列，近640多个品种规格，成为全球产品系列最全的工程机械制造企业。

　　在自身规模化发展同时，中联重科还推动行业生态链条上其他市场主体的共同繁荣。中联重科周边，形成了上百家极具活力的中小配套企业群，每年为之配套金额数以百亿计。

　　“聚变”的典型案例，则是中联重科对世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司的收购。CIFA从欧洲来到中国，成为工程机械行业世界中心舞台上极具象征意义的转移。长期处在国际一线竞争舞台之外的中国工程机械品牌，以强有力的姿态，迅速迈向世界制造业与商业霸权的竞争中心。

　　目前，中联重科旗下混凝土机械事业部全球研发中心和市场中心已迁至米兰，战略决策、战略采购、生产制造则布局长沙。两大营运中心在同一管理体系内各司其职，协同呼应。依托这两个重要支点，中联重科全球范围内收购、整合混凝土机械的专业市场渠道，使得“中联”“CIFA”在不同区域，互为依托和支撑。

　　持续的体制改革、三次成功对接，詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、全球化公司的“三级跳”，成为中国工程机械行业唯一一家A+H股上市公司。